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會員制電商沒有土壤

發布時間:2019-05-24 16:46:00來源:easyder




  但拼多多的成功具有不可復制性。無論是背靠騰訊十億微信用戶,率先切入社交電商,還是大規模的營銷投入,都不是一般創業公司所能比擬的。拼多多看似是新生企業,但內在里并不能擺脫其與生俱來的巨頭基因。

  國內電商環境已經逐漸固化,偶有新人入場,也必頂著巨頭的光環,網易嚴選、小米有品均如此。

  不具備巨頭血液的創業者們,必須要另辟蹊徑,尋找生存空間——美國零售企業 Costco 的運營模式成為了他們關注的焦點。

  會員制電商,一個打著「成為中國電商行業的 Costco」旗號的新模式,最近在國內某些二線電商平臺中火了起來。它并不新鮮,卻暗合了國內創業者們的融資和營銷需求。

  算盤打得乒乓響,但這一模式能否存活下去,還要打一個問號。

  要理解會員制電商,先理解 Costco

       Costco 是美國的一家零售商,在 2018 年財富世界五百強中排名 35。Investopedia 日前根據全球零售商財報數據進行排名,Costco 位列第二僅次于沃爾瑪。

  要解釋 Costco 的獨特性并不難,其商品質量很好但價格極低,享受低價優惠的前提是購買會員——會員費占據了 Costco 利潤來源的 85%--95% 左右。

  依靠低價產品吸引客戶,并通過收取會員費的方式盈利,聽起來不算深奧的盈利模式,想要做出規模來卻并不容易。Costco 為實現這一模式,重要關注點在三項數據:復購率,到店頻次和單次消費金額。



  先說復購率。復購率和會員費相互依存,極高的復購率會觸發成為會員的消費動力,會員充值后為享受優惠會提升復購率,但如何激活兩者而不至于陷入「雞生蛋蛋生雞」的困境是最大難題。Costco 做了以下幾點:

  第一,最低價和高品質。注意,不是低價,是最低價。Costco 2018 年平均毛利率為 10%,且單一商品毛利率不能超過 14%,作為對比,沃爾瑪的毛利率為 25% 左右。Costco 不以商品利潤為盈利點,因此其商品價格在諸多零售商中永遠保持在最低點。

  Costco 的 SKU 總數僅有 3700,同樣以沃爾瑪做對比后者 SKU 總數達到了 140000,是 Costo 的近 40 倍。低 SKU 做的是精選電商的生意,保證商品高質量的同時,又降低了消費者的決策成本,購買變得非常集中。而少量品類的龐大銷售量又提升了 Costco 的議價能力,價格質量和周轉速度,三者形成了正向循環,這是 Costco 的核心優勢。

  2018 年 Costco 的庫存周轉率是 30 天,沃爾瑪是 48 天。


  第二,Costco 設計了幾乎沒有限制的退款退貨策略。除部分商品外,大部分 Costco 在售產品對于退貨是沒有要求的。在海外論壇 Reddit 上,大量網友分享自己見過的驚人的退貨案例,喝完酒頭疼帶著瓶子去退貨,餅干吃一半退貨,用了一個多月的錄音機全額退款——各種奇葩案例反應出向外界展示出 Costco 對于退貨退款上的寬容。

  盡管有一定的成本付出,但這幾乎是換取消費者信任的最佳方式。而 Costco 管理層認為,退貨并不會影響企業運營,反而激發供應商,提供更優質的產品。當然,Costco 也有類似亞馬遜的「黑名單」,判定為惡意退換貨的用戶,Costco 有權不與你交易。

  最低的價格、最優質的產品加上沒有限制的退換貨策略組合之下,一般消費者很難抵擋這一獲取優惠的機會形成會員充值。同時,低價商品帶來的「占便宜」的快感,則刺激著用戶用更多的消費彌補會員費的支出。

  到店頻次與復購率不盡相同,后者是形成消費習慣,前者是增加消費次數。Costco 為了吸引用戶不斷涌入使用了三項營銷策略:尋寶般的消費體驗,購物優惠冊和周邊配套設施。

  尋寶,是指 Costco 會不斷限量推出不重復的超優惠商品,這些商品上架時間僅有一周,給消費者一種尋寶并立刻買下的消費刺激感。



  購物優惠冊則比較常見,每月將商品優惠信息郵寄到用戶家中,吸引其到店消費;

  配套設施,是指在 Costco 門店附近,會有小吃街、眼鏡店、加油站等生活設施,價格同樣為周邊最低,以綜合服務吸引用戶到店。

  Costco 的第三項關注點,是提升用戶的單次消費金額。消費金額越高,說明商品吸引力越大,用戶購買欲越強。在 Costco,大部分商品都是超大包裝,一來可以降低單位商品的成本,二來提升了用戶的總消費額度。

  體現單次消費金額的最佳方式是看坪效,Costco 的坪效達到了 1.3 萬美元每平米,山姆大叔和沃爾瑪坪效分別為 0.7 和 0.47。



  綜上,Costco 的業務模式

      便基本清晰了。以低價精選商品為核心,吸引用戶持續繳納會員費實現盈利,簡單的模式下背后有著一整套的運營流程。2007 年到 2017 年間,是線下零售遭遇電商沖擊的十年,Costco 靠著足夠的用戶忠誠度,和順勢開展的配送及電商服務,避開了線上購物的沖擊,并在十年內,實現了 243% 的市值增長。

  Costco 獨特的成功策略吸引了國內創業者,也讓「會員制電商」成為了電商領域內新的風口。

  國內的會員制電商:概念大于模式會員制電商,和電商會員制不是同一種生物。

  近兩年,淘寶京東紛紛推出了超級會員機制,購買會員后,可享受商品專屬折扣、視頻網站會員以及其他增值服務,但這本質上是電商會員制,即電商平臺通過將一系列其他服務打包出售,提升用戶粘性,和亞馬遜 Prime 模式類似。

  阿里在這一方面有天然優勢,其會員服務在電商平臺之外,包括了外賣、音樂、視頻等多項服務贈送,這算是平臺提供的優惠贈品,平臺并不靠此盈利。京東也相同,不過由于其集團下屬服務平臺不多,需要拉來愛奇藝打輔助,算是曲線救國。最終的目的,就是把用戶圈在自家的平臺上,應對競爭,降低獲客或留存成本。

  這和社區超市搞會員積分卡是一個道理,讓出一點利益換來穩定的顧客,算不上什么新鮮的招數?!?/span>



  阿里和京東也沒有使用過「會員制電商」的概念,目前用拿這一概念做背書的大多是新興電商平臺。其中分為兩類:

  第一類,以新上市的云集、洋碼頭新成立的全球優選,以及前兩年刷爆朋友圈的環球捕手為代表。

  云集不久前剛上市聲量最大,它曾聲稱要做線上版的 Costco。兩者在盈利點上略有相像,去年云集會員費收入高達 15.5 億元,且 7 成 GMV 由會員消費提供,粗略來看還真有點會員制電商的意味。

  但是,云集及其同類與 Costco 最大的區別是,其會員本身也承擔了分銷商的角色?;嵩蓖ü驢梢曰竦錳岢?,且自己發展的會員購買商品可以獲得返利。在此類平臺上,商品和服務本身只是產品的一部分,會員之間的關系以及會員費的分成及流轉才是運營的核心?!?/span>



  「直銷」「分銷」「傳銷」,無論用哪個詞語來形容,都意味著相較于一個購物的電商平臺,它更像是以購物為動機的金融平臺。

  第二類,則是模式上復制了 Costco 的新興電商平臺,最具代表性的是營銷上略顯張揚的海豚家,以及前天貓、當當高管黃若兩年前創辦的特購社。兩者都是以產品優惠作基礎吸引用戶,主要盈利方式來自于會員費,稱得上是真正的「會員制電商」。

  但問題在于,當有企業真正將 Costco 的模式搬到線上,是否意味著 Costco 的成功可以作為經驗,并行之有效的復制與執行?

  我認為不能。線上購物人與產品之間的空間隔閡,注定了會員制電商本身的局限性。

  會員制電商難題

      Costco 成功的關鍵在于用戶信任,即用戶相信在 Costco 購物可以獲得價格和品質上的雙重保證,同時購物所節省下的費用遠超會員費本身。作為線下賣場,Costco 與用戶之間沒有距離,線下商店在售貨過程中其溝通成本遠低于電商平臺,只需要維持商品質量、價格和服務,便足以完成早期的用戶積累,并逐漸形成規模。

  更何況,Costco 成立于 1983 年,那是一個網絡尚未普及的年代,信息的閉塞給了 Costco 野蠻生長的機會。

  而會員制電商在沒有足夠規模資源和品牌背書的情況下,啟動期如何獲取用戶信任是最大且基本不可解決的難題。以知乎平臺的輿論影響為例,僅關于「海豚家商品是否是假貨」的類似問題就多大數十個,其中不乏有用戶表示,在參考了知乎回答后,卸載了 APP 而非成為會員。



  這也是前文所述的云集及其同類,選擇分銷方式的理由之一。在沒有任何利益驅動的情況下,新興的電商平臺想要獲取新用戶并不容易。所以才會有大部分打著「會員制電商」旗號的平臺,實際上做的是社交電商中的拼團和分銷生意,單靠電商平臺自身建設難以對用戶形成付費吸引力。

  除空間距離帶來的拉新難度之外,平臺本身在商品規模、質量和折扣上所能達到的高度也是關鍵。國外公司 Jet.com 是一個不錯的借鑒案例。在上線前,Jet.com 便獲得了 8000 萬美元的融資金額,上線四個月融資 5 億美元,一年后以 30 億美元的估值被沃爾瑪收購。

  Jet.com 順利發展的背后,是前期足夠長的準備時間。在籌備階段,jet.com 獲得了上百家商家支持實現高額融資,但仍然不敢輕易上線,原因無他,會員制電商平臺,必須用足夠有吸引力的優惠力度和產品質量,保證用戶口碑,一旦運營起步遭遇口碑質疑,便極難生存。畢竟讓用戶先交錢后交易,本就是件不容易的事。



  上線之后,Jet.com 更是引發了用戶和資本的雙向青睞,主要原因有兩點,不過這兩個優勢在國內市場環境下卻不具備相同的土壤。

  第一,是大規模和超低價。Jet.com 承諾平臺上有超過 1000 萬商品維持在全網最低價,價格低于市場價 10% —— 15% 左右,并實時顯示競爭對手平臺價格,確保價格維持在最低水平。目前國內的會員制電商,多從海淘彩妝商品切入,不具備大規模發展的能力,況且在國內電商環境的競爭格局下,15% 的折扣并不足以吸引用戶充值會員;

  第二,是復雜的定價策略。Jet.com 具備足夠的規模和技術,會根據用戶的位置、訂單詳情計算出合適的價格。目前國內能夠實現用云計算制定價格的只有屈指可數的幾家巨頭,創業公司不具備技術實力。當然,目前的幾家平臺規模尚小,還到探討技術能力的時候。

  除上述問題之外,國內尚未解決的假貨泛濫的問題,也是會員制電商發展過程中最大的攔路虎。無論是京東淘寶還是拼多多,至今假貨的問題都沒有徹底解決。新興平臺的會員制與低價策略,反倒會激發用戶對于假貨的擔憂,這份擔憂也會是觸及會員制電商底層邏輯的致命問題。

  電商終究繞不開巨頭

      目前來看,國內市場尚不具備會員制電商的發展土壤。對于這些打著 Costco 旗號的創業公司來說,找知名品牌作背書,仍然是第一目的。

  風口論盛行多年,如果觀察創業公司的宣傳路徑可以發現一個規律,創業公司找背書是有固定套路的,分別是找同類、跨界和制造對立。

  舉個例子:

  BAT 成立初期號稱「中國的谷歌亞馬遜 Facebook」,是典型的找同類;大疆要做「無人機領域的蘋果」,這屬于跨界;瑞幸咖啡從外賣切入卻非要和販賣空間的星巴克硬碰硬,顯而易見是在制造對立。



      會員制電商們找到了最佳的背書模式,「成為中國電商行業的 Costco」這句口號,基本上涵蓋了找背書的三個方向:同為零售行業,這是找同類;但差異點在電商,這是跨界;與各大巨頭的模式均不相同,這是制造對立。

  但口號和背書,終究解決不了惡劣環境下的生存難題?;嵩敝頻縞淘詮詵⒄掛燦行┦比?,但終究沒有哪家平臺作出看得見的成績?;蛐硪蝗緲匪?,做電商,終究離不開巨頭。現在全行業都在聊新零售和智慧零售,這或許是會員制電商發展的一次機會——如果巨頭們,能夠關注到并下場的話。

  而那時,目前的這些會員制電商平臺也不見的有上岸的機會。畢竟對于巨頭來說,其平臺規?;靜瘓弒甘裁醇壑?。

  

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時間 2019/05/240

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